克服管理惰性，协调销售和营

nurnobi75

售和营销工作的整合——的 理由 很充分，但实施新的做事方式绝非易事，组织惰性是失败的常见原因。 通过维持当前舒适的做事方式来维持现状，企业常常将其长期生存能力置于危险之中。 Smarketing 的统计数据和结果不会 说谎： 它 为企业带来了显着的效益。根据  阿伯丁研究小组安德鲁·莫拉维克的最新报告： “营销和销售紧密结合的组织平均对营销收入的贡献高出 76% 。” 然而，任何类型的新系统的实施都绝非易事，尤其是在两个团队存在明显分歧的情况下，这一点已得到数据的证实。 根据《哈佛商业评论》 2013 年的一篇文章，“大多数研究仍然显示，组织变革项目的失败率为 60-70%——这一统计数据从 1970 年代至今一直保持不变……事实上，不是加强管理者的力量' 管理变革的能力，我们反而允许管理者将变革管理外包给人力资源专家和顾问，而不是自己承担责任——这种方法通常行不通。

克服管理惰性 组织惯性往往表现为“一切都很好，为什么要改变它？” 心理。换句话说，管理层和团队负责人认为没有必要协调销售和营销，因为它一直都是这样。 在任何业务场景中，这都是一种危险的心态；在当今的颠覆时代，如果一个组织声称某项新技术、新模式或竞争对手不是威胁，那么他们很快就会意识到自己的想法是多么错误。 想想出租车和 Uber、电信公司和 Skype、酒店和 AirBnB。 好消息是，  借助培训以及对业务和市场状况的坦率分析，可以让利益相 以色列 WhatsApp 号码列表 关者摆脱舒适的状态。 根据文章《引领变革：转型努力为何失败》 “不成功的转型几乎总是在至少以下一个阶段失败：产生紧迫感、建立强大的指导联盟、制定愿景、经常清晰地传达愿景、消除障碍、规划和创造短期胜利，避免过早宣布胜利，并将变革融入企业文化。




因此，请记住以下来自在实施大规模部门变动方面成功和不成功的公司的建议。 向所有主要利益相关者展示 Smarketing 的重要性。 制定协调的时间表以欢迎参与并降低对转变的阻力。 变革的有效实施始于组织的高级管理层和董事。 确保团队的所有成员，包括管理层和员工，都完全支持。 数据驱动的变革 转向收入增长或营销需要对方法背后的数据进行强有力的展示。 尤其是根据 Quintarra Consulting 的 Brian Jeffrey 的说法，销售人员在涉及大型组织变革时可能是“老狗”，尤其是在很大程度上由社交媒体/搜索驱动的销售的新现实推动的变革。 正如吉姆·基南 (Jim Keenan) 在 2013 年接受《福布斯》采访时所说，他的工作是“‘将销售人员从旧世界带入社交世界——从冷酷的电话世界。