另一个切入点是研究如何减少您的组织或您自己的环境足...

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当务之急；事实上，Gartner在 4 月份对 400 名高级管理人员进行的调查发现，环境可持续发展在他们的优先事项清单中排名第八，而 2020 年的排名为第 13 位。乔伊纳德的大胆举措再次将可持续发展以及环境、社会和治理 (ESG) 目标纳入了优先考虑范围。聚焦并展示当公司致力于其原则时可以取得什么成就。 即使最终目标不同，以目标为导向的企业领导者如何才能效仿巴塔哥尼亚的榜样？以下是该公司公告的三个要点： 1.从小处开始，在自己的生态系统内 当谈到定义和实现公司的目标时，最明智的方法是在您已经运营的生态系统中工作。乔伊纳德写道，巴塔哥尼亚的可持续发展之旅从小规模起步，并随着时间的推移而加速：“我们从我们的产品开始，使用对环境造成较少危害的材料。我们每年赠送 1% 的销售额。我们成为了 B Corp 认证和加州福利企业“我们将我们的价值观写入公司章程，以便得以保存。最近，在 2018 年，我们将公司的宗旨改为：我们致力于拯救我们的地球家园。” 对于努力定义组织目标的领导者来说，一个好的起点是回顾联合国的 17 项可持续发展目标 (SDG)，并选择一两个可以发挥最大影响力的目标。


碳审计、将排放目标纳入关键绩效指标以及使用回收包装和材料。然后，您可以鼓励您的客户、供应商和其他利益相关者也这样做。从内部开始，然后通过你的影响范围向外移动。 2. 保持一致 巴塔哥尼亚的这一宣布已经酝酿了数十年。正如乔伊纳德所说，“自从我们开始负责任企业的实验以来，已经过去了近 50 年。” 就像生活中 特殊数据 的许多事情一样，推进可持续发展目标最困难的部分就是开始。最终，可持续发展和其他 ESG 举措需要协调、合作和交付速度。但正如我多次亲眼所见，一旦组织开始在目标上取得进展，他们就会开始建立动力，并且这种动力会随着时间的推移而增强。员工、客户、董事会成员、投资者和其他股东看到积极成果越多，他们就越愿意参与其中。 实现一致的成果需要项目专业人员——经过认证的项目经理或具有强大项目管理技能的人——从一开始就参与可持续发展计划。项目经理善于设定增量目标（称为“检查点”）、优化有限资源（即时间和金钱）、衡量进度以及向所有相关利益相关者协作和报告里程碑——所有这些都是保持团队活力所必需的步入正轨并积极参与，以便他们能够积聚动力。我的组织发现，当今最成功的项目经理也非常精通人际交往能力，例如沟通、同理心和解决问题的能力（我们称之为“权力技能”），这些能力能够激励他们的团队产生稳定的成果，这是组织维持下去所必需的。



致性，并随着时间的推移建立他们的 ESG 努力。 3. 有长远的眼光 可持续发展的最大挑战——也是一些领导人不愿将其作为首要任务的原因——是衡量结果并将其与财务结果联系起来是极其困难的。虽然包括澳大利亚、中国、南非和英国在内的一些国家/地区已采用强制性 ESG 报告，但在包括美国在内的许多其他国家/地区，在衡量和跟踪可持续发展方面缺乏透明度、问责制和一致性。不过，随着美国证券交易委员会 (Securities and Exchange Commission)在 3 月份提议新的气候相关披露，以及标准机构更加紧密地合作以实现协调一致，这种情况可能正在发生变化。 如果没有强制要求采取对环境负责的做法，一些企业领导者可能会将可持续性视为竞争劣势。但领导者不能只从 ESG 举措中寻求立竿见影的财务成果，而必须采取更长远的眼光，考虑对品牌和市场价值的影响。巴塔哥尼亚的情况确实如此，该公司以其忠实的客户群而闻名，他们认为该品牌、其产品及其对环保倡导的承诺有着内在的联系。